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你必须成为自己的首席执行官[新闻]

发布时间:2020-11-15 19:30:12 阅读: 来源:气缸厂家

你必须成为自己的首席执行官

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会如果你有雄心又不乏智慧那么不管你从何处起步你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

但前提是你必须成为自己的首席执行官知道何时改变发展道路并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。

要做好这些事情首先要对自己有深刻的认识清楚自己的优点和缺点知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的并且还明白自己的价值观是什么、自己能在哪些方面做出最大贡献。

因为只有当所有工作都从自己的长处着眼你才能真正做到卓尔不群。

1、我的长处是什么

比起知道自己不擅长什么多数人都不知道自己擅长什么。以前的人没有什么必要去了解自己的长处因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业。但是现在人们有了选择。我们需要知己所长才能知己所属。

要发现自己的长处唯一途径就是回馈分析法。

每当做出重要决定或采取重要行动时都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后再将实际结果与自己的预期比较。

持之以恒地运用这个简单的方法就能在较短的时间内可能两三年发现自己的长处。同时也能发现哪些事情让你的长处无法发挥出来哪些方面自己则完全不擅长。

根据回馈分析的启示需要在几方面采取行动。

首先最重要的是专注于你的长处把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次加强你的长处。

回馈分析会迅速地显示你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。

第三发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知并且加以克服。

有太多的人尤其是那些术业有专攻的人往往对其他领域的知识不屑一顾或者认为聪明的头脑就可取代知识。

2、我的工作方式是怎么样的

令人惊讶的是很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。同一个人的长处一样一个人的工作方式也是独一无二的它可以略微有所调整但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。

首先要搞清楚的是你是读者型习惯阅读信息还是听者型习惯听取信息的人。绝大多数人都没意识到这种分别这对自己的人生造成了很大的危害。

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时一直是新闻媒体的宠儿。不管记者提出什么问题他都能对答如流。十年后他当上了总统但当年对他十分崇拜的同一批记者却公开瞧不起他。他们抱怨说他从不正面回答问题而是喋喋不休地胡侃着其他事情。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时他的助手会确保媒体提出的每一个问题都在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样他就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时他甚至连记者们在问些什么都没听清过。

几年后林登·约翰逊把自己的总统职位也给搞砸了这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人搜罗了一些出色的笔杆子当其助手。约翰逊上任后留下了这些人可是他根本看不懂这些笔杆子写的东西。

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力反之亦然。

因此试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

3、我如何学习

所有的学校都遵循这样的办学思路只有一种正确的学习方式而且人人都得遵从。但是对学习方式跟别人不大一样的学生来说被迫按学校教的方式来学习就是地狱。

实际上学习大概有六七种不同的方式。

有人靠写来学习有人在实干中学习还有些人以详尽的笔记来学习。

例如贝多芬留下了许多随笔小抄然而他作曲时从来不看。当被问及他为什么还要用笔记下来时他回答道

如果我不马上写下来的话我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上我就永远不会忘记了也用不着再看一眼。

在所有最重要的自我认识当中最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。

当被问到“你怎么学习”大多数人都知道答案。但是当问到“你根据这个认识来调整自己的行为吗”没有几个人回答“是”。

我们必须明确对自己的认知

我是在压力下表现出色还是适应一种按部就班、可预测的工作环境

我是更适合当决策者还是作为顾问

一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋另一些人却没能力做导师。明确自我才能更好地与人合作同时在学习中明确方向。

不管怎么样不要试图改变自我因为这样不大可能成功。但是应该努力改进自己的学习方式和工作方式。

4、我的价值观是什么

要进行自我管理最后不得不问的问题是我的价值观是什么

道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试方法很简单。我把它称为“镜子测试”。

20世纪初德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。

然而在1906年他突然辞职不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道这位德国大使曾说“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试。我们所遵从的伦理道德要求你问自己我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人

在一个组织或一种情形下合乎道德的行为在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

组织和人一样也有价值观。为了在组织中取得成效个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。

两者的价值观不一定要相同但是必须相近到足以共存。不然这个人在组织中不仅会感到沮丧而且做不出成绩。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突相反两者能产生互补。但是一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。

一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力甚至没必要贡献太多的精力。

如果可以请允许我插入一段个人的故事。多年前我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期我还是一个年轻人在伦敦做投资银行业务工作非常出色。

这项工作显然能发挥我的长处。然而我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到我所重视的是对人的研究。我认为一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。

当时我没有钱也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。

换言之价值观是并且应该是最终的试金石。

5、我属于何处

少数人很早就知道他们属于何处。比如数学家、音乐家和厨师通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。

但是大多数人尤其是很有天赋的人至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而到这个时候他们应该知道上面所谈的三个问题的答案

我的长处是什么

我的工作方式是怎样的

我的价值观是什么

随后他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者他们应该能够决定自己不属于何处。

已经知道自己在大公司里干不好的人应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军他自己大概永远不知道这一点本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

成功的事业不是预先规划的而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后准备把握机遇时水到渠成的。

知道自己属于何处可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的工作者。

6、我该做出什么贡献

综观人类的发展史绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题我该做出什么贡献

因为他们该做出什么贡献是由别人告知的以前的人大多都处于从属地位别人吩咐他们做什么就做什么这被认为是理所当然的。

甚至到了20世纪50年代和60年代那时涌现出的知识工作者即所谓的“组织人” organization man还指望公司的人事部为他们做职业规划。

随后到20世纪60年代末就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题我想做什么而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。

但是这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人一般连三点中的任何一点都做不到。

尽管如此我们还是不能走回头路让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题我的贡献应该是什么

要回答这个问题他们必须考虑三个不同的因素

当前形势的要求是什么

鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献

最后必须取得什么结果才能产生重要影响

把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说一项计划的时间跨度如果超过了 18个月就很难做到明确和具体。因此在多数情况下我们应该提出的问题是

我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果如何取得这样的结果

回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。

首先这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说就是要有“张力” stretching。

但是这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标根本不能叫雄心勃勃简直就是愚蠢。

其次这些结果应该富有意义要能够产生一定影响。

最后结果应该明显可见如果可能的话还应当能够衡量。

确定了要实现的结果之后接着就可以制订行动方针做什么从何处着手如何开始目标是什么在多长时间内完成。

7、如何对人际关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者大多数人都要与别人进行合作并且是有效的合作。

首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。

因此要想卓有成效你就必须知道共事者的特征。这个道理听起来让人很容易明白但是没有几个人真正会去注意。

一个习惯于写报告的人就是个典型的例子因为他的老板是一个读者型的人即使下一个老板是个听者型他也会继续写着那些报告。这位老板因此认为这个员工愚蠢、无能、懒惰。

但如果这个员工事先研究过新老板的情况并分析过这位老板的工作方式这种情况本来可以避免。

这就是“管理”上司的秘诀。

每个人都有权按照自己的方式来工作。提高效率的第一个秘诀是了解跟你合作的人以利用他们的长处、工作方式和价值观。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。

大部分冲突都是因为我们不知道别人在做什么他们又是采取怎样的工作方式专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而不了解的原因是我们没有去问。

人与人之间相互信任不一定要彼此喜欢对方但一定要彼此了解。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显其答案也不言自明。但是自我管理需要个人做出以前从未做过的事情。

历史上每一个社会甚至是个人主义倾向最强的社会都认为两件事情理所当然第一组织比员工更长寿第二大多数人从不挪地方。

如今情况恰恰相反。工作者的寿命超过了组织寿命而且他们来去自如。于是人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。

8、如何管理后半生

当多数人的工作是体力劳动时你不必为自己的后半生担心。然而现在的多数工作都是知识工作而知识工作者在干了40年后仍能发挥余热他们只是有些厌倦。

我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时多数经理人的职业生涯达到了顶峰他们已经得心应手。

但是他们学不到新东西也没有什么新贡献从工作中得不到挑战因而也谈不上满足感。然而在他们面前还有20到25年的职业道路要走。

这就是为什么经理人在进行自我管理后越来越多地开始发展第二职业的原因。

发展第二职业有三种方式。

第一种是完全投身于新工作。

这常常只需要从一种组织转到另一种组织。

还有许多人在第一份职业中取得的成功有限于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能他们也知道该如何工作。而且他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是他们需要挑战。

为后半生做准备的第二种方式是发展一个平行的职业。

许多人的第一职业十分成功他们还会继续从事原有工作或全职或兼职甚至只是当顾问。但是除此之外他们会开创一项平行的工作通常是在非营利机构每周占用10个小时。

最后一种方法是社会创业。

社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作但是这种工作对他们已经不再有挑战性。

在许多情况下他们虽然继续做着原来的工作但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业通常是非营利性活动。

管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”数着年头一年一年过去直至退休。但是正是这些少数人这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女才会成为领袖和模范。

管理好后半生有一个先决条件你必须早在你进入后半生之前就开始行动。

同样我认识的所有社会创业者都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

发展第二兴趣而且是趁早发展还有一个原因任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。

在一个崇尚成功的社会里拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。

然而在知识社会里我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。对许多人来说能避免失败就行。可是有成功的地方就会有失败。

因此有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域这不仅对个人十分重要对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业也可能是平行的职业或社会创业。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显甚至非常基本其答案可能不言自明甚至近乎幼稚。但是自我管理需要个人尤其是知识工作者做出以前从未做过的事情。

实际上自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。

愿你成为自己的太阳无需凭借谁的光 你身边的人是什么样子的你就会成为什么样子 我那么努力不过是想成为一个普通人

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