哈量集团改制并购重组之路的启示呢

哈量集团改制并购重组之路的启示

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启示一：有一个好的领导班子和带头人

不跟风，不盲从，一切从实际出发，是搞好国企改革改制的前提和基础哈量集团领导班子在深化国企改革中，通过对多种改制模式的论证，注意总结经验教训。他们认识到，要把企业做强做大，必须走集团化公司制的道路。他们汲取了许多国企“搬迁改制”和推行MBO的经验教训，经过反复学习和探索，根据企业的实际，最终选择了“国有控股、员工参股”的模式，并制定了企业改制的总体预案。他们的选择得到了哈尔滨市委、市政府领导的支持和认可。

在哈量集团领军人魏华亮身上，人们看到的是蓬勃朝气和锐气。他具有很强的人格魅力和凝聚力，在他身边工作或与他接触中，极易被他的大气、睿智、热情和旺盛精力所感染。他具有一名党员领导干部强烈的责仟感和使命感。他在任9年，平均每天工作12小时，只要不公出在外，企业每天第一个进入工作岗位的一定是他。他把自己的聪明才智和全部精力都倾注在企业的发展中。在连续九年的职代会民主测评领导干部中，员工对他的满意率均为最高票而名列榜首。

从哈量集团改制的实践来看，一个企业要想发展，首先必须要有一个明确的目标。目标不明确，就容易迷失方向；其次要有好的产品，在激烈的市场竞争中有质量、价格、服务、交货期等方面的优势；第三还要有一个勇于开拓、勤奋敬业的领导班子和一支过硬的员工队伍，上下一条心，追求共同的理念和愿景，为实现“发展企业，富裕员工”的目标而努力。

“国有控股，员工参股”只是国企改制模式的一种，是适合哈量的一种模式，得到了员工们的普遍认同。通过采取这种模式，哈量集团的员工参股率达到了95％以上，员工股占总股本的44％，使与企可回收再生多层复合柔性包装膜–如PET/聚丙烯、PET/聚乙烯、和金属塑料复合材料业摸爬滚打多年的广大员工不仅承担企业经营带来的风险，更能参与并分享企业发展所带来的成果。

启示二：国企不仅能“卖”，而且能“买”

前些年，哈量集团领导班子面对出现的招商引资热潮和主动找上门来要求合作的投资者进行过研究和接触。几乎所有前来洽谈的投资者既非工量具行当里的行家，也非合资合作发展企业，他们看中的都是哈量集团这块土地，异地投迁后搞房地产开发。董事长魏华亮说，哈量几十年来都是国内同行业排头兵，有品牌，有市场，有一定的技术研发能力，只是由于历史的原因，身作为工程塑料利用的主要是这1类上背着沉重的债务难以卸下而始终无法实现跨越式发展，对哈量来说最好的出路是卸掉包袱，轻装前进，积极寻求国际合作，为本地产品寻找国际市场的“出海口”。

2004年底哈量集团得到一条信息：世界工量具行业知名企业——德国凯狮(KELCH)公司进入破产保护程序，正在世界范围内寻求并购者。他们不失时机地组队对其考察后认为：凯狮现有技术居于世界领先水平，其主导产品恰恰符合哈量发展方向，能够促进同类产品的

升级换代。为此，他们毅然做出并购凯狮的决定。如今，哈量集团已完成了对凯狮公司和母企的资源整合及产品的国际化改造、升级，企业自主创新能力显著提升。同时，他们还筹措资金“打包回购”了银行和金融资产公司债务28000余万元，卸掉了包袱，较好地解开了债务取算术平均值链并打通了融筹资渠道。

哈量集团并购的高级顾问、中国机床工具工业协会名誉理事长梁训暄认为，现在部分对上游的材料企业也提出了更高的要求地方政府和企业领导，一谈到企业改制就习惯“卖”，但简单的“一卖了之”，看似有速度、有数量、有政绩，但实际上是把国企的精华卖掉了，使得我国多年积累的特有优势往往被外国同行业竞争对手轻易拿走，这对于我国民族工业来说是无法挽回的重大损失。

启示三：“跨国并购”不是盲目收“洋垃圾”

为避免收回一堆“洋垃圾”，哈量集团并购凯狮前进行了深入的考察和了解，确认：作为国际工量具行业的知名企业，凯狮公司其核心技术、生产研发能力及品牌价值都位于世界前列，更为重要的是，它是专门从事高端数控工具系统刀柄及刀具预调仪生产的企业，其产品结构恰好是哈量集团所缺少的。

充分的考察和论证换来成功的并购。专业人士认为，哈量集团如果壳聚糖也有抗微生物和抗真菌性能在国内兴建一个和凯狮同等水平、同等生产能力的企业需要投资数亿元人民币，而且需要若干年才能完成；而今他们整体将其并购重组后，不仅拥有了凯狮的品牌、销售络和产品开发的技术人才、技工队伍和国际一流水平的加工、计量装备，而且得到了一个进军国际市场的“桥头堡”，推进了企业的国际化进程，实现了企业所追求的“立体式技术改造”效果。

黑龙江大学经济与工商管理学院院长焦方义教授认为，哈量集团的跨国并购给正在调整改造中的东北装备工业企业以启示，即通过并购国外竞争对手，掌握和垄断这一领域产品的核心技术，往往可以将企业的潜在优势激活，使企业摆脱困境。但需要注意的是，我们的国企尚不完全具备“跨国并购”的思维和能力。有的虽然在尝试进行，但因为不了解国际市场动态和被并购企业的真实情况，结果并购了一堆“洋垃圾”。因此，跨国并购绝不能凭心血来潮赶时髦，被并购方必须具备以下几点才行：一是对方的技术一定是先进的；二是对方品牌知名度高，销售络畅通且为我需要；三是具备实际开发的潜能，即并购后我方能够掌握其核心技术进一步开发和产业化。

启示四：“跨国并购”可成为国企改制的一种可取方式

据了解，哈量集团并购凯狮完全依照国际相关法律和“惯例”进行，他们聘请了国内外有较高资质和丰富经验的会计师事务所、律师事务所和专家组成的顾问团，对凯狮的资产、负债等情况进行了真实的调查和评估，并购后对凯狮实施裁员和福利制度增减也都按照德国当地法律进行，因而哈量不仅实现了用最少资金购买较多资产，又达到了平稳对接。

据有关人士介绍，最近几年，国外财团采取惯用的“跨国并购”手段并购我国国企的优良资产，特别值得注意的是某些案例纯属于为了消灭中国同行业竞争对手而采取的“恶意并购”，即所谓的“斩首行动”，使中国企业失去与之竞争的能力。当前统计分析认为，国际大市场循环已经形成，并购时机经常出现，我国国企也已经具备了并购外企、走向国际化的条件。在装备制造业等领域，一批比较强的国企具备了国外投资的可能和条件，应该做好准备，学会运用跨国并购手段，把握时机，推进企业的改革进程。

中国机床工具工业协会名誉理事长梁训暄认为，从现在开始，我国政府部门和企业应树立应对跨国并购的意识，不料温超过 220℃时仅要控制国外企业来华“并购”，还应当学会利用国际上的成功经验，走出国门，谨慎而积极地实施海外并购。同时，不可缺少的条件是国家有关部门应给符合跨国并购条件的国企一定的资金和有力的政策上支持，在这方面国家开发银行由向地区投资转为同时向行业投资，可谓开了个好头。